Unsere Werte


Eine gelebte Unternehmenskultur beruht auf gemeinsamen Werten. Sieben Kollegen zeigen, wie sie mit ihrem Verhalten und Engagement ihre Teams und OSRAM weiterbringen – und dabei ­unsere Kulturwerte leben. Jeder auf seine ganz individuelle Weise.

So wie der Mensch eine individuelle Persönlichkeit besitzt, hat auch jedes Unternehmen seine eigene Kultur. Sie ist geprägt von gemeinsamen Werten, Normen und Überzeugungen. Doch eine Unternehmenskultur ist nur dann lebendig, wenn sie sich mit der Zeit weiterentwickelt. Und genau an diesem Punkt befinden wir uns gerade bei OSRAM. Der rasante Technologiewandel stellt uns vor immer neue Herausforderungen. Neue Märkte, neue Wettbewerber, neue Geschäftsmodelle: All das erfordert von uns viel Beweglichkeit. Und deshalb muss auch unsere Unternehmenskultur in Bewegung bleiben. Bei OSRAM wurden daher fünf Kulturwerte definiert, die uns dabei als „Verhaltensanker“ helfen sollen: Leidenschaft für Leistung, Offenheit, Fähigkeit zur Veränderung, Risikobereitschaft und Übertragung von Verantwortung.

Doch eine Unternehmenskultur wird nicht einfach auferlegt. Sie will von Mitarbeitern gelebt werden. Daher erzählen unsere Kollegen am besten selbst, was die Kulturwerte für sie im Berufsalltag bedeuten, wie sie diese leben und warum sie ihnen wichtig und hilfreich sind:


„Ich finde es wichtig, Neues einfach mal zu versuchen – was hat man denn schon zu verlieren?“

Dr. Hasnaa Sarroukh R&D Senior Scientist in Berlin, Deutschland

Einfach mal versuchen!

„Ich bin ziemlich deutsch geworden“, sagt Hasnaa Sarroukh mit einem Lächeln. Seit 2002 lebt die in Marokko geborene Physikerin in Berlin und arbeitet bei Specialty Lighting für OSRAM. Sie hat eine Familie mit zwei Töchtern, die Arbeit im Kollegenteam und die Entwicklung von HID-Autolampen machen ihr viel Freude. Hasnaa hat sich in Berlin bestens eingelebt, hat sogar die deutsche Staatsbürgerschaft angenommen. Doch das war nicht einfach, es hat viel Zeit und Kraft gekostet, Mut zum Risiko – und die Bereitschaft, persönliche Komfortzonen zu verlassen.

Denn als Hasnaa 2002 aus Frankreich nach Berlin kam, wusste sie kaum etwas über Deutschland, „und ich sprach nicht ein Wort Deutsch.“ Marokko hatte sie verlassen, um in Frankreich zu studieren und später zu promovieren. Sprache und Kultur dort waren ihr vertraut, ebenso das berufliche und private Umfeld an der Universität. Deutschland sollte ein Abenteuer werden, bei OSRAM wollte Hasnaa freiberuflich an einem Forschungsprojekt mitwirken, befristet auf 18 Monate. Doch mit ihrer offenen Art und ihrem Mut, auch unbekannte Dinge einfach anzupacken, fand sie in ihren Kollegen viele Unterstützer: „Sie haben mir das Einleben leicht gemacht, vor allem meinem damaligen Chef verdanke ich viel.“ So fühlte sich Hasnaa in Deutschland schnell wie zu Hause. Aus der Befristung wurde eine Festanstellung. Und obendrein kam die Liebe ins Spiel: Hasnaa lernte ihren künftigen Ehemann kennen, einen Libanesen.

Die Rückkehr nach Frankreich oder gar Marokko: kein Thema. Umso mehr ging es um Integration und Kommunikation – schon morgens beim Bäcker, vor allem jedoch im Kollegenkreis. „Beim Forschungsprojekt wurde überwiegend Englisch gesprochen, kein Problem. Doch jetzt waren die Meetings auf Deutsch, und ich habe nichts verstanden.“ Das ärgerte Hasnaa und untergrub ihr Selbstwertgefühl. Also hat sie Deutsch gebüffelt, hat sich mit den deutschen „Spielregeln“ beschäftigt – und hat sich auf sie eingelassen. „In Frankreich hätte ich vielleicht schneller und einfacher Karriere machen können“, sagt sie. „Doch die Herausforderungen in Deutschland und in meinem Job haben mich stärker gemacht und ich bin daran gewachsen.“ Ihre Kollegen hätten sie dabei immer wieder ermuntert, sagt Hasnaa, etwa als sie überlegte, trotz ihrer zwei Kinder wieder in Vollzeit zu arbeiten. „Versuche es doch einfach mal, hat mein Chef gesagt und damit den Nagel auf den Kopf getroffen: Neues einfach mal versuchen – was hat man denn schon zu verlieren?“


„Offenheit setzt viel kreative Energie frei.“

Michael Hansen, Lichtplaner im Vertrieb in Kopenhagen, Dänemark

Flexibel und kreativ

Spontan zu sein, spielt für ihn privat und auch beruflich eine große Rolle. Michael Hansen aus Kopenhagen ist Lichtplaner im Vertrieb bei Lighting Solutions und spielt in seiner Freizeit seit vielen Jahren Improvisationstheater. Bei dieser Art der Darbietung gibt es keinen vorgefertigten Ablauf. Stattdessen reagieren die Schauspieler spontan aufeinander. „Wenn ich Improvisationstheater spiele, muss ich sehr aufmerksam sein, genau zuhören und mich öffnen für das, was kommt“, sagt Michael. So etwas lernt man nicht über Nacht, diese Fähigkeiten wollen trainiert werden. Doch dann zahlen sie sich aus – nicht nur auf der Bühne, sondern auch bei Meetings im Kollegenkreis oder bei Treffen mit Architekten, Lichtdesignern, Elektrikern oder Kunden, die Michael berät.

„Dabei versuche ich, offen zu sein für das, was mir der Kunde sagt. Ich höre zu, urteile nicht. Und widerstehe so der Versuchung, dem Gegenüber sofort meine Meinung aufzuzwingen“, sagt Michael. Bei Meetings hat er oft erfahren, wie wertvoll es für alle war, wenn eine Idee gemeinsam weitergesponnen wurde, statt sie sofort auf das „Machbare“ zu reduzieren oder sie sogar niederzubügeln. „Offenheit setzt sehr viel kreative Energie frei“, sagt Michael.

Das schließt auch den Umgang mit Fehlern ein. Beim Improvisationstheater sind „Durchhänger“ das Salz in der Suppe, sie zwingen die Schauspieler förmlich dazu, aktiv und kreativ zu sein – und das sofort. „Gemeinsam kommt man immer noch am besten aus so einer Sackgasse raus“, sagt Michael und schlägt gleich den Bogen zum Berufsalltag: „Abgeschottete Abteilungen und stures Lagerdenken nützen niemandem. Und wenn mal etwas nicht nach Plan läuft: kein Problem, keine Panik. Das ist die Chance, das Beste daraus zu machen. Im Improvisationstheater klatscht das Publikum gerade dann den stärksten Beifall.“


„Verantwortung übertragen heißt für mich: einander vertrauen, zu Eigenverantwortung ermutigen und Freiräume geben.“

Anant Aggarwal, R&D Manager in Beverly, USA

Vertrauen und Verantwortung

Rauchschwaden steigen auf, ein beißender Geruch entwickelt sich und nur ein ohrenbetäubender Lärm verhindert Schlimmeres. Es geht um Brandschutz in Gebäuden. Weit verbreitet sind Detektoren, die ein Feuer melden, wenn es ausgebrochen ist. Doch muss es so weit kommen? Nein, sagt Anant Aggarwal, R&D Manager bei der Abteilung Innovation in Beverly, Massachusetts. Gemeinsam mit seinen Kollegen von Corporate Strategy und Digital Lumens erkannte er eine Geschäftschance für OSRAM – und ergriff die Initiative: Zunächst hat er sich für eine neue Sensortechnologie eingesetzt, inzwischen entwickelt er sie und treibt sie mit seinem Team erfolgreich voran.

Anant setzt mit seinem Projekt bei der Feuerprävention an: Zusammen mit seinem Team entwickelt er Sensoren, die in Leuchten integriert sind und schon dann Alarm schlagen, wenn in einem Raum eine kritische Temperatur erreicht wird. „Doch eine Idee ist nur dann gut, wenn man sie auch in die Tat umsetzt“, sagt Anant. „Zum Glück waren meine Vorgesetzten aufgeschlossen und haben mir schnell grünes Licht für die Entwicklung eines Prototyps gegeben.“

Das Vertrauen seiner Vorgesetzten ist für ihn ein Schlüssel zum Erfolg. „Es hat sich in den vergangenen Monaten viel verändert. Die Bereitschaft, auch mal etwas zu riskieren, ist größer geworden. Das ist toll.“ Und auch seinen Mitarbeitern gibt Anant gerne die Freiheit, ihre Ideen selbstständig umzusetzen. Er ist überzeugt: Wenn sich ein Chef um jedes Detail kümmert, kommt es zu keinem guten Ergebnis. „Sobald die Ziele einmal gemeinsam abgesteckt sind, brauchen Mitarbeiter freie Hand, um sie eigenständig umsetzen zu können.“ Das Vertrauen, das Anant bekommt, gibt er weiter. Dennoch bleibt die Verantwortung für das große Ganze bei ihm. Doch was ist, wenn das Projekt scheitert? „Dann stehe ich nach außen dafür gerade“, sagt Anant. „Und wir lernen im Team aus unseren Fehlern und machen es das nächste Mal besser.“


„Um uns weiterzuentwickeln, müssen wir uns verändern.“

Chris Kazazis, Leiter des Produktmanagements für elektronische Vorschaltgeräte in München, Deutschland

Lust auf Neues

Von der Heimatinsel Lesbos nach Athen, später nach Boston, nach Kentucky, nach Eichstätt und dann nach München: „Ich habe in meinem Leben schon viele verschiedene Stationen gehabt“, sagt Chris Kazazis. „Die ständigen Veränderungen waren nicht immer einfach. Doch ich beschwere mich nicht. Schließlich habe ich es ja so gewollt.“

In den 21 Jahren, die der 50-jährige Grieche für OSRAM tätig ist, waren berufliche Wechsel seine Konstante. Begonnen hat er in der Forschung für chemische Beschichtungsprozesse, war später als Entwicklungsingenieur in der Halogenlampenfertigung und ist jetzt Leiter des Produktmanagements für elektronische Vorschaltgeräte bei Digital Systems. „ Ich mag es, mich gründlich in neue Aufgabengebiete einzuarbeiten“, sagt Chris. „Doch irgendwann bekomme ich Lust auf Neues und auf eine andere Tätigkeit.“

Dabei profitiert Chris sehr von seinem Talent im Umgang mit anderen Menschen: Ob Kunden, Kollegen in der Fertigung oder der eigene Chef – Chris stellt sich auf sie ein und spricht ihre Sprache – auf Englisch, Deutsch und natürlich Griechisch.

„Ich wollte mich aber nicht nur mit den technischen Fragen beschäftigen – mich haben immer schon auch die wirtschaftlichen Zusammenhänge interessiert“, sagt er. Das ist auch damals seinem Chef am Research Center Cherry Hill in Boston aufgefallen und er hat ihn ermutigt, den MBA zu machen. „Diese zusätzliche Ausbildung hat meinen Horizont erweitert“, sagt Chris. „Wenn ich seither über technische Fragen nachdenke, habe ich stets auch den wirtschaftlichen Aspekt im Sinn.“

So ist ihm und seinen zwei Teamkollegen in München bewusst, dass traditionelle elektronische Vorschaltgeräte mittelfristig keine Zukunft haben. Längst beschäftigen sich die Drei intensiv mit der LED-Technologie, um ihr Expertenwissen auch zukünftig einzubringen – in der „neuen Welt“, wie Chris sagt. Und auf die er sich freut.

Flexibel und kreativ

Spontan zu sein, spielt für ihn privat und auch beruflich eine große Rolle. Michael Hansen aus Kopenhagen ist Lichtplaner im Vertrieb bei Lighting Solutions und spielt in seiner Freizeit seit vielen Jahren Improvisationstheater. Bei dieser Art der Darbietung gibt es keinen vorgefertigten Ablauf. Stattdessen reagieren die Schauspieler spontan aufeinander. „Wenn ich Improvisationstheater spiele, muss ich sehr aufmerksam sein, genau zuhören und mich öffnen für das, was kommt“, sagt Michael. So etwas lernt man nicht über Nacht, diese Fähigkeiten wollen trainiert werden. Doch dann zahlen sie sich aus – nicht nur auf der Bühne, sondern auch bei Meetings im Kollegenkreis oder bei Treffen mit Architekten, Lichtdesignern, Elektrikern oder Kunden, die Michael berät.

„Dabei versuche ich, offen zu sein für das, was mir der Kunde sagt. Ich höre zu, urteile nicht. Und widerstehe so der Versuchung, dem Gegenüber sofort meine Meinung aufzuzwingen“, sagt Michael. Bei Meetings hat er oft erfahren, wie wertvoll es für alle war, wenn eine Idee gemeinsam weitergesponnen wurde, statt sie sofort auf das „Machbare“ zu reduzieren oder sie sogar niederzubügeln. „Offenheit setzt sehr viel kreative Energie frei“, sagt Michael.

Das schließt auch den Umgang mit Fehlern ein. Beim Improvisationstheater sind „Durchhänger“ das Salz in der Suppe, OFFENHEIT sie zwingen die Schauspieler förmlich dazu, aktiv und kreativ zu sein – und das sofort. „Gemeinsam kommt man immer noch am besten aus so einer Sackgasse raus“, sagt Michael und schlägt gleich den Bogen zum Berufsalltag: „Abgeschottete Abteilungen und stures Lagerdenken nützen niemandem. Und wenn mal etwas nicht nach Plan läuft: kein Problem, keine Panik. Das ist die Chance, das Beste daraus zu machen. Im Improvisationstheater klatscht das Publikum gerade dann den stärksten Beifall.“


„Wir können Chancen schaffen, wenn wir uns trauen, Risiken einzugehen.“

Kathy Jiang Senior Projektmanagerin in Shanghai, China

Mut zum Risiko

Chinesische Städte verändern sich in atemberaubendem Tempo, ehemals ländliche Gebiete wachsen in wenigen Jahren zu Metropolen. Für OSRAM und die Business Unit Lighting Solutions (LS) ergeben sich daraus Geschäftsmöglichkeiten – „wenn man den Mut hat, sie zu ergreifen“, sagt Kathy Jiang, Senior Projektmanagerin in Shanghai. „Dafür ist es wichtig, dass wir flexibel sind und uns immer wieder dem Markt anpassen – nur so werden wir neue Wege gehen.“

Früher verkaufte LS in China Leuchten und Steuerungssysteme „im Paket“. Aber damit erfüllte man die Bedürfnisse der Kunden häufig nicht richtig. „Wir brauchten mehr Flexibilität“, erklärt Kathy. So beschloss das Team von LS in China vor zweieinhalb Jahren, Steuerungssysteme separat anzubieten. Ein großer, ein mutiger Schritt, dem weitere folgten: Zunächst haben die LS-Kollegen die Steuerungssysteme weiterentwickelt und sie auf spezielle Kundenanforderungen angepasst. Inzwischen haben sie sogar SymphoCity auf den asiatischen Markt gebracht – eine multifunktionale Steuerungsplattform mit Hardware und Software für Smart-City-Anwendungen. Im südwestchinesischen Dali und in anderen Städten ermöglicht sie den Verwaltungen, das Licht in den Straßen zentral, kostengünstig und effektiv zu steuern. Doch SymphoCity kann noch viel mehr: „Es lassen sich Steuerungssysteme zu Themen wie Sicherheit, Umwelt, Energie und Kommunikation integrieren. Wir haben uns damit einem ganz neuen Marktsegment geöffnet“, sagt Kathy und ergänzt: „Nur mit einer positiven Einstellung und konstanter Innovationskraft können wir uns gegen den Wettbewerb behaupten.“

Natürlich: Wenn man Neuland betritt, sind Risiken und Fehler unvermeidbar. „Wir diskutieren diese offen mit unseren Lieferanten und Kunden und suchen gemeinsam nach Lösungen“, sagt Kathy. „Das hilft uns, unser Angebot weiter zu verbessern.“ Nicht zuletzt deshalb ermutigt das LS-Management auch sein Team, kalkulierbare Risiken einzugehen und Veränderungen als Chance zu begreifen.

Lust auf Neues

Von der Heimatinsel Lesbos nach Athen, später nach Boston, nach Kentucky, nach Eichstätt und dann nach München: „Ich habe in meinem Leben schon viele verschiedene Stationen gehabt“, sagt Chris Kazazis. „Die ständigen Veränderungen waren nicht immer einfach. Doch ich beschwere mich nicht. Schließlich habe ich es ja so gewollt.“

In den 21 Jahren, die der 50-jährige Grieche für OSRAM tätig ist, waren berufliche Wechsel seine Konstante. Begonnen hat er in der Forschung für chemische Beschichtungsprozesse, war später als Entwicklungsingenieur in der Halogenlampenfertigung und ist jetzt Leiter des Produktmanagements für elektronische Vorschaltgeräte bei Digital Systems. „ Ich mag es, mich gründlich in neue Aufgabengebiete einzuarbeiten“, sagt Chris. „Doch irgendwann bekomme ich Lust auf Neues und auf eine andere Tätigkeit.“

Dabei profitiert Chris sehr von seinem Talent im Umgang mit anderen Menschen: Ob Kunden, Kollegen in der Fertigung oder der eigene Chef – Chris stellt sich auf sie ein und spricht ihre Sprache – auf Englisch, Deutsch und natürlich Griechisch.

„Ich wollte mich aber nicht nur mit den technischen Fragen beschäftigen – mich haben immer schon auch die wirtschaftlichen Zusammenhänge interessiert“, sagt er. Das ist auch damals seinem Chef am Research Center Cherry Hill in Boston aufgefallen und er hat ihn ermutigt, den MBA zu machen. „Diese zusätzliche Ausbildung hat meinen Horizont erweitert“, sagt Chris. „Wenn ich seither über technische Fragen nachdenke, habe ich stets auch den wirtschaftlichen Aspekt im Sinn.“

So ist ihm und seinen zwei Teamkollegen in München bewusst, dass traditionelle elektronische Vorschaltgeräte mittelfristig keine Zukunft haben. Längst beschäftigen sich die Drei intensiv mit der LED-Technologie, um ihr Expertenwissen auch zukünftig einzubringen – in der „neuen Welt“, wie Chris sagt. Und auf die er sich freut.

Mut zum Risiko

Chinesische Städte verändern sich in atemberaubendem Tempo, ehemals ländliche Gebiete wachsen in wenigen Jahren zu Metropolen. Für OSRAM und die Business Unit Lighting Solutions (LS) ergeben sich daraus Geschäftsmöglichkeiten – „wenn man den Mut hat, sie zu ergreifen“, sagt Kathy Jiang, Senior Projektmanagerin in Shanghai. „Dafür ist es wichtig, dass wir flexibel sind und uns immer wieder dem Markt anpassen – nur so werden wir neue Wege gehen.“

Früher verkaufte LS in China Leuchten und Steuerungssysteme „im Paket“. Aber damit erfüllte man die Bedürfnisse der Kunden häufig nicht richtig. „Wir brauchten mehr Flexibilität“, erklärt Kathy. So beschloss das Team von LS in China vor zweieinhalb Jahren, Steuerungssysteme separat anzubieten. Ein großer, ein mutiger Schritt, dem weitere folgten: Zunächst haben die LS-Kollegen die Steuerungssysteme weiterentwickelt und sie auf spezielle Kundenanforderungen angepasst. Inzwischen haben sie sogar SymphoCity auf den asiatischen Markt gebracht – eine multifunktionale Steuerungsplattform mit Hardware und Software für Smart-City-Anwendungen. Im südwestchinesischen Dali und in anderen Städten ermöglicht sie den Verwaltungen, das Licht in den Straßen zentral, kostengünstig und effektiv zu steuern. Doch SymphoCity kann noch viel mehr: „Es lassen sich Steuerungssysteme zu Themen wie Sicherheit, Umwelt, Energie und Kommunikation integrieren. Wir haben uns damit einem ganz neuen Marktsegment geöffnet“, sagt Kathy und ergänzt: „Nur mit einer positiven Einstellung und konstanter Innovationskraft können wir uns gegen den Wettbewerb behaupten.“

Natürlich: Wenn man Neuland betritt, sind Risiken und Fehler unvermeidbar. „Wir diskutieren diese offen mit unseren Lieferanten und Kunden und suchen gemeinsam nach Lösungen“, sagt Kathy. „Das hilft uns, unser Angebot weiter zu verbessern.“ Nicht zuletzt deshalb ermutigt das LS-Management auch sein Team, kalkulierbare Risiken einzugehen und Veränderungen als Chance zu begreifen.


„Es hilft mir, dass ich meine Aufgaben mit Leidenschaft mache.“

Angela Choi, Marketing-Managerin in Seoul, Südkorea

Immer in Bewegung

Zum Glück ist Angela Choi kein Morgenmuffel, denn ihr Schwimmtraining beginnt bereits um 6 Uhr früh – und das dreimal in der Woche. 1.000 Meter, in verschiedenen Schwimmstilen: „Das macht Spaß, ist gut für den Rücken und entspannt“, sagt Angela. Anschließend kämpft sie sich durch das Getriebe der Megacity Seoul und ist pünktlich im Büro. Dort wartet bereits viel Arbeit. Angela ist Marketing-Managerin für Emitter, Laser und Sensoren bei Opto Semiconductors. Unter anderem betreut sie Samsung Electronics, einen besonders großen und anspruchsvollen Kunden, im Bereich der 3-D-Sensorik.

Das Team von OSRAM in Südkorea hat 21 Kollegen. Häufige Auslandsreisen und viele Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten sind für Angela selbstverständlich: Bei ihren Projekten kümmert sie sich neben dem Marketing auch um eine enge Abstimmung mit dem Vertrieb, der Forschung & Entwicklung und der Qualitätskontrolle. Und dabei ist Angela außergewöhnlich erfolgreich. 2016 hat sie mit einem internationalen Team von Opto Semiconductors die renommierte Mitarbeiterauszeichnung ORANGE Award gewonnen – für einen innovativen Iris- Scan, der die Branche der Mobilgeräte revolutionierte. „Den Award in meinen Händen zu halten, war der schönste Moment in meiner Karriere. Es ist großartig, im Team ein gemeinsames Ziel mit Leidenschaft zu verfolgen“, sagt Angela. In den letzten acht Jahren gewann sie vier Mal die Auszeichnung „Best Sales Excellence” für die beste Verkaufsleistung bei Opto Semiconductors in der Region APAC. Kollegen und Kunden loben ihre Leidenschaft und die mitreißende Energie, mit der die 41-Jährige Hindernisse immer wieder in Erfolgsgeschichten verwandelt. Wie schafft sie das?

„Mit sorgfältiger Planung“, sagt Angela. „Und sobald ich das Ziel definiert habe, beginne ich zu handeln.” Von dieser Regel gibt es eine Ausnahme: „Meine Kinder, zehn und sechs Jahre alt. Sie haben Vorrang, selbst wenn sie gelegentlich Termine durcheinanderwirbeln.“ Weil Angelas Mann ebenfalls beruflich stark eingespannt ist, geht auch zu Hause nichts ohne ein ausgeklügeltes System – und die Hilfe von Angelas Mutter. Und doch: Es ist immer wieder aufs Neue herausfordernd. „Mir hilft, dass ich meine Aufgaben in der Familie und im Beruf gerne und mit Leidenschaft mache“, sagt Angela, „das hält mich lebendig und macht mich glücklich.“ Genauso wie das regelmäßige Schwimmen: Auch auf Reisen hat sie immer ihren Badeanzug im Gepäck.


„Wenn man etwas bewegen will, muss man Eigeninitiative zeigen.“

Ricardo Leptich, CEO von OSRAM Brasilien in São Paulo

Vom Botenjungen zum Chef

Seit 23 Jahren arbeitet Ricardo Leptich für OSRAM Brasilien. Angefangen hat er 1995 als 16-jähriger Botenjunge, später war er in der Marketingabteilung und im Vertrieb tätig, unter anderem als Marktanalytiker, Koordinator, Manager und Verkaufsleiter. Seit 2016 ist er CEO von OSRAM Brasilien und leitet bei Specialty Lighting den Verkauf von Automotive- Produkten sowie professionellen und industriellen Anwendungen in Lateinamerika. Immer wieder hat er sich neuen Aufgaben gestellt. Die Fähigkeit zu wachsen und immer neue Aufgaben anzunehmen: Sie hat Ricardo, 39 Jahre alt, in seinem Leben weit gebracht. „Während meiner Karriere war ich stets offen für Neues, oft habe ich Herausforderungen gesucht“, sagt er. „Wenn ich irgendwo bei uns eine Schwachstelle gesehen habe oder eine Geschäftschance, dann habe ich bei meinen Chefs angeklopft: ‚Habt ihr das schon gesehen?‘“

Siebenmal ist Ricardo befördert worden, mehrfach hat ihn OSRAM für seine erfolgreiche Arbeit mit Auszeichnungen gewürdigt. „Wenn man etwas verändern will, muss man Eigeninitiative zeigen“, sagt Ricardo, „nur das zu tun, was von einem verlangt wird, reicht nicht aus.“

Und so ist er natürlich auch nach der Abspaltung von Ledvance als CEO vielfach aktiv geworden. Von einem Gebäude aus den Fünfzigerjahren („mit originalen Möbeln!“) ist OSRAM in São Paulo in ein modernes Büro umgezogen. Rund 40 Kollegen kümmern sich dort heute um den Import und Verkauf der Hightech-Produkte unserer Business Units Specialty Lighting, Digital Systems und Opto Semiconductors. In der Vergangenheit hatten sich Abteilungen oft abgeschottet; heute arbeiten sie eng zusammen, die Bürotüren stehen offen. Das ist Ricardo wichtig. Einmal im Monat trifft sich das gesamte Team, um Geschäftsergebnisse und -aussichten zu diskutieren. Um den Zusammenhalt noch mehr zu stärken, wurden zum Beispiel Familientage etabliert, bei denen Eltern ihren Kindern den Arbeitsplatz zeigen können. Und um ihnen den Arbeitsalltag zu erleichtern, wurden soziale Leistungen verbessert. „Auf diesem Weg wollen wir weitermachen“, sagt Ricardo. „Veränderungen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie von allen Mitarbeitern getragen werden.“


„Wenn man etwas bewegen will, muss man Eigen­initiative zeigen.“

Ricardo Leptich CEO von OSRAM Brasilien in São Paulo

Vom Botenjungen zum Chef

Seit 23 Jahren arbeitet Ricardo Leptich für OSRAM Brasilien. Angefangen hat er 1995 als 16-jähriger Botenjunge, später war er in der Marketingabteilung und im Vertrieb tätig, unter anderem als Marktanalytiker, Koordinator, Manager und Verkaufsleiter. Seit 2016 ist er CEO von OSRAM Brasilien und leitet bei Specialty Lighting den Verkauf von Automotive- Produkten sowie professionellen und industriellen Anwendungen in Lateinamerika. Immer wieder hat er sich neuen Aufgaben gestellt. Die Fähigkeit zu wachsen und immer neue Aufgaben anzunehmen: Sie hat Ricardo, 39 Jahre alt, in seinem Leben weit gebracht. „Während meiner Karriere war ich stets offen für Neues, oft habe ich Herausforderungen gesucht“, sagt er. „Wenn ich irgendwo bei uns eine Schwachstelle gesehen habe oder eine Geschäftschance, dann habe ich bei meinen Chefs angeklopft: ‚Habt ihr das schon gesehen?‘“

Siebenmal ist Ricardo befördert worden, mehrfach hat ihn OSRAM für seine erfolgreiche Arbeit mit Auszeichnungen gewürdigt. „Wenn man etwas verändern will, muss man Eigeninitiative zeigen“, sagt Ricardo, „nur das zu tun, was von einem verlangt wird, reicht nicht aus.“

Und so ist er natürlich auch nach der Abspaltung von Ledvance als CEO vielfach aktiv geworden. Von einem Gebäude aus den Fünfzigerjahren („mit originalen Möbeln!“) ist OSRAM in São Paulo in ein modernes Büro umgezogen. Rund 40 Kollegen kümmern sich dort heute um den Import und Verkauf der Hightech-Produkte unserer Business Units Specialty Lighting, Digital Systems und Opto Semiconductors. In der Vergangenheit hatten sich Abteilungen oft abgeschottet; heute arbeiten sie eng zusammen, die Bürotüren stehen offen. Das ist Ricardo wichtig. Einmal im Monat trifft sich das gesamte Team, um Geschäftsergebnisse und -aussichten zu diskutieren. Um den Zusammenhalt noch mehr zu stärken, wurden zum Beispiel Familientage etabliert, bei denen Eltern ihren Kindern den Arbeitsplatz zeigen können. Und um ihnen den Arbeitsalltag zu erleichtern, wurden soziale Leistungen verbessert. „Auf diesem Weg wollen wir weitermachen“, sagt Ricardo. „Veränderungen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie von allen Mitarbeitern getragen werden.“

Lust auf Neues

Von der Heimatinsel Lesbos nach Athen, später nach Boston, nach Kentucky, nach Eichstätt und dann nach München: „Ich habe in meinem Leben schon viele verschiedene Stationen gehabt“, sagt Chris Kazazis. „Die ständigen Veränderungen waren nicht immer einfach. Doch ich beschwere mich nicht. Schließlich habe ich es ja so gewollt.“

In den 21 Jahren, die der 50-jährige Grieche für OSRAM tätig ist, waren berufliche Wechsel seine Konstante. Begonnen hat er in der Forschung für chemische Beschichtungsprozesse, war später als Entwicklungsingenieur in der Halogenlampenfertigung und ist jetzt Leiter des Produktmanagements für elektronische Vorschaltgeräte bei Digital Systems. „ Ich mag es, mich gründlich in neue Aufgabengebiete einzuarbeiten“, sagt Chris. „Doch irgendwann bekomme ich Lust auf Neues und auf eine andere Tätigkeit.“

Dabei profitiert Chris sehr von seinem Talent im Umgang mit anderen Menschen: Ob Kunden, Kollegen in der Fertigung oder der eigene Chef – Chris stellt sich auf sie ein und spricht ihre Sprache – auf Englisch, Deutsch und natürlich Griechisch.

„Ich wollte mich aber nicht nur mit den technischen Fragen beschäftigen – mich haben immer schon auch die wirtschaftlichen Zusammenhänge interessiert“, sagt er. Das ist auch damals seinem Chef am Research Center Cherry Hill in Boston aufgefallen und er hat ihn ermutigt, den MBA zu machen. „Diese zusätzliche Ausbildung hat meinen Horizont erweitert“, sagt Chris. „Wenn ich seither über technische Fragen nachdenke, habe ich stets auch den wirtschaftlichen Aspekt im Sinn.“

So ist ihm und seinen zwei Teamkollegen in München bewusst, dass traditionelle elektronische Vorschaltgeräte mittelfristig keine Zukunft haben. Längst beschäftigen sich die Drei intensiv mit der LED-Technologie, um ihr Expertenwissen auch zukünftig einzubringen – in der „neuen Welt“, wie Chris sagt. Und auf die er sich freut.

Vertrauen und Verantwortung

Rauchschwaden steigen auf, ein beißender Geruch entwickelt sich und nur ein ohrenbetäubender Lärm verhindert Schlimmeres. Es geht um Brandschutz in Gebäuden. Weit verbreitet sind Detektoren, die ein Feuer melden, wenn es ausgebrochen ist. Doch muss es so weit kommen? Nein, sagt Anant Aggarwal, R&D Manager bei der Abteilung Innovation in Beverly, Massachusetts. Gemeinsam mit seinen Kollegen von Corporate Strategy und Digital Lumens erkannte er eine Geschäftschance für OSRAM – und ergriff die Initiative: Zunächst hat er sich für eine neue Sensortechnologie eingesetzt, inzwischen entwickelt er sie und treibt sie mit seinem Team erfolgreich voran.

Anant setzt mit seinem Projekt bei der Feuerprävention an: Zusammen mit seinem Team entwickelt er Sensoren, die in Leuchten integriert sind und schon dann Alarm schlagen, wenn in einem Raum eine kritische Temperatur erreicht wird. „Doch eine Idee ist nur dann gut, wenn man sie auch in die Tat umsetzt“, sagt Anant. „Zum Glück waren meine Vorgesetzten aufgeschlossen und haben mir schnell grünes Licht für die Entwicklung eines Prototyps gegeben.“

Das Vertrauen seiner Vorgesetzten ist für ihn ein Schlüssel zum Erfolg. „Es hat sich in den vergangenen Monaten viel verändert. Die Bereitschaft, auch mal etwas zu riskieren, ist größer geworden. Das ist toll.“ Und auch seinen Mitarbeitern gibt Anant gerne die Freiheit, ihre Ideen selbstständig umzusetzen. Er ist überzeugt: Wenn sich ein Chef um jedes Detail kümmert, kommt es zu keinem guten Ergebnis. „Sobald die Ziele einmal gemeinsam abgesteckt sind, brauchen Mitarbeiter freie Hand, um sie eigenständig umsetzen zu können.“ Das Vertrauen, das Anant bekommt, gibt er weiter. Dennoch bleibt die Verantwortung für das große Ganze bei ihm. Doch was ist, wenn das Projekt scheitert? „Dann stehe ich nach außen dafür gerade“, sagt Anant. „Und wir lernen im Team aus unseren Fehlern und machen es das nächste Mal besser.“

Einfach mal versuchen!

„Ich bin ziemlich deutsch geworden“, sagt Hasnaa Sarroukh mit einem Lächeln. Seit 2002 lebt die in Marokko geborene Physikerin in Berlin und arbeitet bei Specialty Lighting für OSRAM. Sie hat eine Familie mit zwei Töchtern, die Arbeit im Kollegenteam und die Entwicklung von HID-Autolampen machen ihr viel Freude. Hasnaa hat sich in Berlin bestens eingelebt, hat sogar die deutsche Staatsbürgerschaft angenommen. Doch das war nicht einfach, es hat viel Zeit und Kraft gekostet, Mut zum Risiko – und die Bereitschaft, persönliche Komfortzonen zu verlassen.

Denn als Hasnaa 2002 aus Frankreich nach Berlin kam, wusste sie kaum etwas über Deutschland, „und ich sprach nicht ein Wort Deutsch.“ Marokko hatte sie verlassen, um in Frankreich zu studieren und später zu promovieren. Sprache und Kultur dort waren ihr vertraut, ebenso das berufliche und private Umfeld an der Universität. Deutschland sollte ein Abenteuer werden, bei OSRAM wollte Hasnaa freiberuflich an einem Forschungsprojekt mitwirken, befristet auf 18 Monate. Doch mit ihrer offenen Art und ihrem Mut, auch unbekannte Dinge einfach anzupacken, fand sie in ihren Kollegen viele Unterstützer: „Sie haben mir das Einleben leicht gemacht, vor allem meinem damaligen Chef verdanke ich viel.“ So fühlte sich Hasnaa in Deutschland schnell wie zu Hause. Aus der Befristung wurde eine Festanstellung. Und obendrein kam die Liebe ins Spiel: Hasnaa lernte ihren künftigen Ehemann kennen, einen Libanesen.

Die Rückkehr nach Frankreich oder gar Marokko: kein Thema. Umso mehr ging es um Integration und Kommunikation – schon morgens beim Bäcker, vor allem jedoch im Kollegenkreis. „Beim Forschungsprojekt wurde überwiegend Englisch gesprochen, kein Problem. Doch jetzt waren die Meetings auf Deutsch, und ich habe nichts verstanden.“ Das ärgerte Hasnaa und untergrub ihr Selbstwertgefühl. Also hat sie Deutsch gebüffelt, hat sich mit den deutschen „Spielregeln“ beschäftigt – und hat sich auf sie eingelassen. „In Frankreich hätte ich vielleicht schneller und einfacher Karriere machen können“, sagt sie. „Doch die Herausforderungen in Deutschland und in meinem Job haben mich stärker gemacht und ich bin daran gewachsen.“ Ihre Kollegen hätten sie dabei immer wieder ermuntert, sagt Hasnaa, etwa als sie überlegte, trotz ihrer zwei Kinder wieder in Vollzeit zu arbeiten. „Versuche es doch einfach mal, hat mein Chef gesagt und damit den Nagel auf den Kopf getroffen: Neues einfach mal versuchen – was hat man denn schon zu verlieren?“