Die Kulturevolution


Unternehmenskultur ist schwer greifbar, aber immer da. Sie prägt das, was wir tun und wie wir miteinander umgehen. Und sie entwickelt sich ständig weiter.

Dass Unternehmen finanzielle Anreize setzen, um Mitarbeiter an sich zu binden, ist nichts Außergewöhnliches. Wie wäre es hingegen, wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeitern nach der Probezeit Geld anböte, wenn diese das Unternehmen wieder verlassen? Undenkbar? Keineswegs. Der US-Onlineversandhändler Zappo tut genau dies – aus gutem Grund: Er möchte, dass jeder Mitarbeiter sorgsam prüft, ob er sich mit Zappo und seiner Unternehmenskultur identifiziert. Dafür durchläuft jeder Neuankömmling, ob Manager oder Aushilfskraft, zu Beginn verschiedene Stationen im Unternehmen, um Philosophie und Kultur kennenzulernen und dann zu entscheiden, ob man zueinander passt. 


Ähnlich wie Menschen besitzen auch Unternehmen einen Charakter, er zeigt sich in ihrer Firmenkultur. Sie ist das Zusammenspiel gemeinsam gelebter Werte und Verhaltensweisen, das von innen heraus wirkt. Oder anders gesagt: Unternehmenskultur ist die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen. Dies offenbart sich schon im Kleinen: in der täglichen Begrüßung unter Kollegen, in der Vorstandsmail, im Mitarbeitergespräch. Unternehmenskultur ist zwar manchmal schwer zu greifen, aber immer spürbar.

„Der Technologie­wandel wird uns in Zukunft weiter ­herausfordern.“ Dr. Olaf Berlien, CEO

Kultur und Strategie gehen Hand in Hand


So ungewöhnlich die Maßnahme des Zappo-Managements auf den ersten Blick wirkt – sie trägt einer unbestrittenen Erfahrung Rechnung: Die Kultur eines Unternehmens beeinflusst maßgeblich Erfolg und Wertschöpfung. Sie ist das Rückgrat des Unternehmens, schafft Identifikation und steigert so die Zufriedenheit und damit auch die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Eine Blaupause für gute Unternehmenskultur gibt es nicht. Entscheidend ist, dass sie zum Unternehmen, seinen Mitarbeitern, seinen Zielen und seiner Strategie passt. Kultur ist vielfältig, jedes Unternehmen muss hier seinen ganz eigenen Weg gehen.


Der Videostreaming-Dienstanbieter Netflix ist so ein Paradebeispiel: Eine feste Anzahl an Urlaubstagen? Sucht man bei Netflix ebenso vergebens wie starre Richtlinien hinsichtlich Reisekosten und Spesen. Die Mitarbeiter entscheiden selbst, was angemessen ist. Das amerikanische Unternehmen gewährt seinen Mitarbeitern damit großen Entscheidungsspielraum und verlässt sich auf ihre Ehrlichkeit und ihren gesunden Menschenverstand. Statt Anwesenheit zählt die individuelle Leistung, auch für das Gehalt. Die Verantwortung, die das Unternehmen seinen Mitarbeitern überträgt, wirkt vertrauensbildend: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist hoch. 


Eine positiv wahrgenommene und gelebte Unternehmenskultur strahlt auch nach außen. Um ihre Gäste mit besonderen Erlebnissen und Services zu binden, setzt auch die Luxushotelkette The Ritz-Carlton auf die Eigenverantwortung und das unternehmerische Denken ihrer Belegschaft. Jeder Mitarbeiter verfügt über eine hohe Entscheidungskompetenz im Umgang mit den Kunden, kann beispielsweise ohne Rücksprache mit dem Chef eine Übernachtung oder ein Essen spendieren. Dieses Vertrauen sorgt bei den Mitarbeitern für höhere Einsatzbereitschaft – und in der Konsequenz für zufriedenere Gäste. Das Hotel-Management weiß, dass die Marke The Ritz Carlton niemals etwas sein kann, das die Mitarbeiter selbst nicht sind, und lässt ihnen daher so viele Freiräume.

„Wir brauchen eine Unternehmenskultur, die ­erkennt, welche Chancen im Wandel liegen.“ Peter Bauer, Aufsichtsratsvorsitzender

Un/ter/ neh/mens/ kul/tur, die

Unternehmenskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Normen und Überzeugungen, die das Verhalten und die Handlungen der Mitarbeiter prägen. Sie wird sozial erlernt und ist wandelbar.

Freiheit schafft Flexibilität und Innovation


Auch die Mitarbeiter von Gore genießen bei der Ausübung ihres Jobs viel Spielraum. Die Führungscrew des Unternehmens, das vor allem für seine wasserdichte Kleidung bekannt ist, ist überzeugt: Menschen erzielen die besten Ergebnisse, wenn ihnen möglichst wenig vorgeschrieben wird. Die Hierarchien bei Gore sind flach. Führungsverantwortliche müssen sich die Anerkennung der Kollegen durch Kompetenz und Leistung erarbeiten. Auch die Unternehmensstrukturen sind nicht in Stein gemeißelt. Teams sollen sich schnell verändern können, wenn dies der Markt oder eine neue technische Entdeckung erfordert. Diese Unternehmenskultur verschafft Gore ein hohes Maß an Flexibilität und Innovationskraft – beides überlebenswichtige Güter in schnelllebigen Zeiten.


Auch OSRAM bewegt sich heute in einem Umfeld, das steten und immer schnelleren Veränderungen unterliegt. Auf dem Weg zum Hochtechnologie-­Unternehmen verändern sich unsere Geschäftsstrategie und unser Portfolio permanent. Software, Datenökonomie und Autonomes Fahren sind zu wichtigen Geschäftsfeldern geworden. „Der Technologiewandel ist keine vorübergehende Erscheinung. Er wird uns auch in Zukunft jeden Tag begleiten“, betont CEO Dr. Olaf Berlien. „Er erfordert nicht nur ein innovatives Agieren am Markt, sondern auch die dazu passenden Verhaltensweisen innerhalb des Unternehmens.“
 

Evolution statt Revolution


Strategie und Kultur müssen sich gemeinsam verändern, damit wir auch in Zukunft erfolgreich sind. „Wir brauchen eine von Mitarbeitern und Führung reflektierte und bewusst gestaltete Unternehmenskultur, die erkennt, welche Chancen im Wandel liegen“, meint auch Aufsichtsratsvorsitzender Peter Bauer. Doch was heißt das genau? Welche Verhaltensweisen unterstützen uns auf diesem Weg? Und müssen wir jetzt alles anders machen? Nein. Wir müssen unsere über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur keineswegs revolutionieren, aber weiterentwickeln. Vieles, was unsere Unternehmenskultur ausmacht, ist für diese Herausforderung eine hervorragende Grundlage, findet Ulrike Salb, Leiterin der Initiative Culture@OSRAM: „Das Besondere an OSRAM ist der starke Zusammenhalt der Mitarbeiter. Er hilft uns, auch schwierige Projekte oder Krisen erfolgreich zu meistern.“ 


Auf dieses starke Wir-Gefühl können wir aufbauen, wenn sich uns die Frage stellt, in welchen Bereichen wir noch besser werden wollen. Um Innovationen zu fördern, dürfen wir noch offener und risiko­freudiger werden. Dazu gehört es etwa, dass wir uns trauen, Neues zu wagen, und auch den Mut haben zu scheitern. Fehler dürfen passieren – sie sollten nur benannt und als Lernquelle genutzt werden. Unserer Historie ist es geschuldet, dass wir heute oft noch sehr hierarchisch und prozessbezogen denken. Um die Chancen der Zukunft zu nutzen, gilt es jedoch, eigenverantwortlicher und auf Augenhöhe zu agieren. All dies klingt einfacher, als es ist.

„Das Besondere an OSRAM ist der ­starke Zusammenhalt der Mitarbeiter.“ Ulrike Salb, Leiterin der Initiative Culture@OSRAM

Die Komfortzone verlassen


„Veränderung bedeutet auch immer ein Verlassen der Komfortzone“, weiß Ulrike Salb. Jeder kennt das: Wir neigen dazu, in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Doch es ist machbar, wenn wir uns immer wieder vor Augen halten, welcher Weg für unseren gemeinsamen Erfolg der richtige ist. Jeder Einzelne kann hier seinen Beitrag leisten. Indem er überlegt, welches Verhalten für die Ziele und Strategie der eigenen Einheit zuträglich ist. Entscheidend ist, dass jeder bei sich anfängt und sein eigenes Verhalten ändert – frei nach Gandhi: Sei selbst die Veränderung, die du sehen willst.

Der goldene Kreis:

Vom Was, Wie und Warum


Auf der Suche nach den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens hat der Unternehmensberater und Autor Simon Sinek ein einfaches Modell entwickelt – den goldenden Kreis. Er zeigt: Nicht nur was wir tun, sondern auch wie und warum wir etwas tun, ist entscheidend. Vereinfacht gesagt, die Unternehmenskultur spielt eine zentrale Rolle, denn sie formt das „WIE“ – wie agieren wir miteinander? Sie beschreibt die Stärken, Werte und kulturellen Eckpfeiler, die ein Unternehmen von Wettbewerbern unterscheidet – und wird so zum Erfolgsfaktor.